PKP Intercity przed IV pakietem kolejowym. Jaka strategia?

Jest ona dokumentem kierunkowym, nakreślającym nadrzędnecele strategiczne, priorytety rozwoju oraz kierunki działań Spółki. Określa standocelowy, do którego PKP Intercity będą dążyć w najbliższych latach, zarysowujeramy działań, prowadzących do osiągnięcia wyznaczonych celów.

I tak wizja i misja PKP Intercity silnie akcentująperspektywę klienta i dążenia przewoźnika do efektywności operacyjnej. Największymwyzwaniem stojącym przed spółką oraz celem nadrzędnym opracowanej Strategiijest przygotowanie organizacyjne do wdrożenia IV pakietu kolejowego, wszczególności, do liberalizacji rynku kolejowych połączeń pasażerskich.

Wszystkie działania zawarte w dokumencie są ukierunkowane nasystematyczny wzrost liczby pasażerów, przy jednoczesnym osiągnięciu trwałej,dodatniej rentowności finansowej.

W ramach Strategii, PKP Intercity S.A. będzie się skupiać nawyznaczanych Spółce celach, takich jak:

– systematyczny wzrost liczby pasażerów, przy jednoczesnymosiągnięciu trwałej rentowności,

– przygotowanie Spółki do uwolnienia rynku i intensyfikacjikonkurencji w obszarze kolejowych przewozów pasażerskich w Polsce,

– realizacja programu inwestycyjnego wynikającego zestrategii taborowej,

– zapewnienie należytej realizacji „Umowy ramowej oświadczenie usług publicznych w zakresie międzywojewódzkich kolejowychprzewozów pasażerskich” (PSC) do roku 2021.

Ponadto, Spółka planuje również realizować celestrategiczne, które pozwolą jej wzmocnić pozycję na rynku poprzez wzrostsatysfakcji klientów, standaryzację usług, wzrost efektywności procesów isystemów informatycznych, poprawę rentowności oraz poprawę wizerunku Spółki.Ogólnym założeniem strategicznym jest zapewnienie siatki połączeń pomiędzy głównymii średnimi ośrodkami miejskimi dla działalności komercyjnej oraz efektywnarealizacja połączeń dla działalności dotowanej.

Działania PKP Intercity muszą skupić się na podniesieniu jejkonkurencyjności poprzez wdrożenie atrakcyjnej polityki cenowej iwystandaryzowanej oferty, poprawiającej satysfakcję pasażerów. Ponadto,konieczny jest szereg inwestycji, zarówno w obszarze taboru, jak i kanałówdystrybucji biletów, pozwalających dorównać trendom na rynku związanym zpostępem technologicznym.

Zgodnie ze założeniami strategii produktowej, PKP Intercityplanują zmienić swoje portfolio usług, tak aby stało się ono bardziejprzejrzyste i pozytywnie postrzegane przez klientów.

Strategia zakłada realizację celów do roku 2020, zperspektywą do 2023. Pierwszy etap wdrożenia Strategii zakończy się w 2020roku, w którym wchodzi w życie IV pakiet kolejowy. Uwzględniając konkurencję itrendy na rynku, PKP Intercity muszą podjąć szereg działań mających na celuwzrost atrakcyjności oferty i wprowadzić na rynek nowoczesne rozwiązania,pozwalające na pozyskanie nowych i utrzymanie obecnych klientów.

Okres do 2023 r. przyjęto z uwagi na trwającą do tego czasuperspektywę unijną, a co za tym idzie rozliczenie środków UE i uruchomienienowego taboru. Ponadto wiele złożonych projektów inwestycyjnych, takich jakzakup taboru czy unowocześnienie systemu dystrybucji (w tym inicjatywaWspólnego Biletu) będzie realizowanych etapowo, a ich wdrożenie przewiduje sięw dłuższym okresie czasu.

MIB przypomina, że w 2016 r. Spółka PKP Intercity, po razpierwszy od 2007 r. osiągnęła dodatni wynik finansowy, w wysokości 48,4 mln złnetto, co wobec straty w 2015 r. w wysokości 56,8 mln zł oznacza poprawę aż o105 mln zł. Osiągnięcie tak korzystnego wyniku finansowego to efekt szereguzdarzeń i działań podjętych przez Zarząd Spółki w ubiegłym roku. Wśród podstawowychprzyczyn należy wymienić:

– ponad 24% wzrost, w stosunku do 2015 r., liczbyprzewiezionych pasażerów. Wzrost ten wynikał ze znaczącej poprawy ofertyprzewozowej Spółki, uwzględniającej korzystne efekty inwestycjiinfrastrukturalnych na wielu odcinkach linii kolejowych, skutkującychskróceniem czasów przejazdu pociągów,

– wprowadzenie do eksploatacji nowego bądź zmodernizowanegotaboru, przez co w istotny sposób poprawie uległ komfort podróżowania koleją,

– wdrożenie działań optymalizujących wyniki Spółki,przyczyniających się do poprawy efektywności. Wśród nich należy wymienić m.in.obniżenie kosztów zużycia energii trakcyjnej i dostępu do linii kolejowychpoprzez bieżące dostosowywanie długości składów pociągów do frekwencji,częściową rezygnację z usług zewnętrznych firm doradczych, racjonalizacjękosztów marketingowych, reklamowych i reprezentacyjnych, czyszczenie taboruwłasnymi siłami i znaczące ograniczanie korzystania w tym zakresie z usług firmzewnętrznych, uproszczenie struktury organizacyjnej Spółki i likwidację szeregustanowisk menedżerskich bez szkody dla działalności Spółki itp.

„